Auditoria De Gestión En Ecuador: Una Visión De Procesos De Ventas-Cobros En MiPYMES.
Management Audit In Ecuador: A Vision Of Processes Of Sales-Collections In MySmes.
Autor: PhD. Mikel Ugando Peñate, 1a
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Institución: Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Santo domingo, Ecuador
Coautor: Mg. Hernán Oswaldo Maldonado Pazmiño, 2a
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Institución: Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Santo domingo, Ecuador
Coautor: Mg. Ximena Leticia García Zambrano, 3a
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Institución: Pontificia Universidad Católica del Ecuador, Santo domingo, Ecuador
Coautor: Lic. Antonio Villalón Peñate, 4a
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Institución: Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Oriente, Cuba
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo presentar la relevancia de una auditoria de gestión con visión al proceso de ventas y cobranzas en pequeñas y medianas empresas (Mipymes) de Ecuador. En primer lugar se realiza el levantamiento de información respectivo haciendo énfasis en la literatura especializada de diversos autores y referencias a las entrevistas realizadas, observación directa y encuestas aplicadas con la finalidad de conocer de forma global los procedimientos característicos efectuados en esta área. En segundo lugar se orientó a desarrollar el programa de auditoría correspondiente a la fase de planificación, donde se identificaron mediante flujogramas los procesos irrelevantes que estaban en aplicación actual dentro de la entidad objeto de estudio. Seguidamente se realizó la evaluación del nivel de riesgo y de confianza, identificando de tal manera las falencias existentes, posteriormente se ejecutaron las respectivas pruebas de recorrido constatando la veracidad de la evaluación al nivel de confianza que se posee, todo esto con la finalidad de realizar una matriz de recomendaciones donde se especifican tanto las falencias como la solución a la mismas. Finalmente se efectúo la evaluación de indicadores de gestión y propuestas a aplicarse en procesos de las micro, pequeñas y medianas empresas. Los resultados del análisis efectuado confirman que la mayoría de empleados conocen la existencia de la normativa y reglamentos que rigen en la entidad pero no la aplican, la matriz de nivel de riesgo y confianza tuvo como resultado un bajo nivel de confianza y un nivel de riesgo medio generando efectos negativos en la empresa.
Palabras clave: - Auditoria de Gestión, Información Financiera, Políticas de Cobro, Procesos Contables, Ventas
ABSTRACT
The objective of this research work is to present the relevance of a management audit with a view to the process of sales and collections in small and medium enterprises (Mipymes) of Ecuador. In the first place, the respective information is collected, emphasizing the specialized literature of various authors and references to the interviews conducted, direct observation and applied surveys with the purpose of knowing in a global way the characteristic procedures carried out in this area. Secondly, it was oriented to develop the audit program corresponding to the planning phase, where irrelevant processes that were in current application within the entity under study were identified through flowcharts. Then the risk and trust level assessment was carried out, identifying the existing shortcomings in such a way, then the respective road tests were carried out, verifying the veracity of the assessment at the level of trust that is possessed, all this in order to carry out a matrix of recommendations where both the shortcomings and the solution to them are specified. Finally, the evaluation of management indicators and proposals to be applied in processes of the micro, small and medium-sized companies was carried out. The results of the analysis confirm that the majority of employees are aware of the regulations and regulations that govern the entity but do not apply it. The matrix of risk and confidence level resulted in a low level of confidence and a level of risk means generating negative effects in the company.
Keywords: - Management audit, Financial information, Collection policies, Accounting processes, Sales
- INTRODUCCIÓN
En la actualidad, llevar a cabo procesos de manera eficiente y eficaz va ligado al cumplimiento de objetivos, mejor manejo de recursos y éxito empresarial, de esta manera se profundiza en la importancia de contar con herramientas e indicadores que permitan medir el cumplimiento de la misma, para dar respuesta a un problema determinado. La auditoría es un examen que se realiza con la finalidad de verificar y constatar la manera correcta en la que se desenvuelve la organización. Según Sánchez & Alvarado, (2014), el método para conseguir resultados de objetivos planteados es llevar a cabo una serie de actuaciones, en forma de procedimientos de auditoría, permitiendo de esta manera conseguir pruebas que a su vez generen evidencia.
La Auditoría de Gestión es de fundamental importancia tanto para empresas públicas como privadas, puesto que permite realizar un examen positivo de recomendaciones o sugerencias para posibles mejoras en las 5E (Eficiencia, Efectividad, Economía, Ética y Ecología), mismos que son estudiados en el libro de Montes et al., (2014); Mantilla, (2012). A su vez la auditoría de gestión permite examinar métodos de control, operación y empleo tanto del recurso humano de la empresa así como también de los materiales, es por ello que para una empresa comercial es importante realizar este tipo de trabajos ya que le permite a los dueños de los procesos conocer tanto fortalezas como debilidades en las diferentes áreas de la entidad. De acuerdo con Blanco (2014), la auditoria de gestión se efectúa a una entidad con la finalidad de evaluar la eficacia de la gestión en relación con los objetivos generales; su eficiencia como organización y su posicionamiento desde el punto de vista competitivo.
En una auditoria de gestión, su punto de partida es analizar su control interno, definiéndose como un sistema que establece la organización con el fin de otorgar políticas, procedimientos y lineamientos a cumplirse para que todo marche en orden dentro de la empresa, de ésta manera se pueda conseguir y cumplir con los objetivos generales propuestos, por ende es de suma importancia que la empresa cuente con un reglamento, es decir que conste por escrito comportamientos que se deben cumplir, sin embargo de no existir, se menciona que toda entidad cuenta implícitamente con normalidades que deben desempeñarse de manera obligatoria. Los objetivos del control interno en su gran mayoría se basan en patrones de sectores externos, sin embargo estos objetivos dependen en su gran mayoría de cómo se desempeñan las actividades dentro de la entidad aplicados, entre los objetivos más relevantes se prioriza con establecer metas ambiciosas pero realistas, así como prevenir cualquier tipo de desfalco y errores que pudieran darse a nivel administrativo.
La presente investigación tiene como objeto la ejecución de una auditoría de gestión al proceso de ventas y cobranzas, con el propósito de mejorar de manera eficiente las operaciones realizadas en pequeñas y medianas empresas. Para encontrar solución a dicha problemática se realiza el levantamiento de información de los procesos operativos que realiza esta área, se identifican los riesgos que afectan al proceso de ventas y cobranzas, se establecen reportes que permiten medir los niveles de eficiencia y, finalmente se logra la identificación de procesos relevantes dentro del área evaluada en una empresa ecuatoriana tomada como referencia para la aclaración del tema propuesto.
Análisis bibliográfico
La auditoría es un examen que se realiza para constatar la claridad de la información de una organización y la manera en la que se están desarrollando sus procesos, con la finalidad de emitir un informe que contenga los resultados del análisis realizado. Según Segovia et al., (2011) redacta que es una disciplina en donde personas experta en el tema acogen algunas medidas para examinar o realizar un examen de las actividades y procedimientos de una organización, y se lo expone mediando un resumen o informe. Según Bureau Veritas Formación, (2010), asocia a este término a la auditoria de calidad como un proceso que se utiliza para demostrar la conformidad de los procesos que una organización realiza para evaluar el funcionamiento y la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad en la empresa.
A su vez, la auditoría de gestión es el análisis que se realiza en una entidad para valorar la manera en que se desenvuelve la organización y su eficacia en las operaciones. La auditoría de gestión o administrativa precisa la manera en que se deben llevar a cabo procedimientos dictaminados por la empresa y evaluar el correcto cumplimiento de los mismos. Este tipo de auditoría enmarca a toda la organización en general desde la alta dirección hasta los departamentos de las líneas menores, de tal manera que todas puedan acatar disposiciones o recomendaciones que emita el auditor para beneficio de todos.
El principal objetivo de una auditoría de gestión es comprobar el correcto desenvolvimiento que tiene la organización de acuerdo a sus procedimientos y políticas establecidas, y que tiene por finalidad valorar su cumplimiento o ayudar a la dirección a mejorarlos en caso de falta de los mismos. Entre otros objetivos de la auditoría de gestión se encuentran, según Franklin, (2007), “verificar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias aplicables a la empresa; así como normas, políticas y procedimientos establecidos; verificar el manejo adecuado de los recursos; verificar que la empresa trabaje dentro de un marco de eficacia, eficiencia y efectividad; comprobar el cumplimiento de objetivos y metas planeadas”. (p.89).
Se menciona además, la similitud de definiciones que tiene la auditoria de gestión con la administrativa, Franklin (2013), indica que es la revisión total o parcial de una organización con la finalidad de comprobar su nivel de desempeño para innovar el valor y lograr una ventaja competitiva, sin embargo, se recalca que una auditoria de gestión examina todos los procesos competentes a una organización y mide su grado de eficiencia y eficacia en las operaciones.
Según criterios de Maldonado, (2011), se debe realizar un informe que permita a los directivos de la empresa la toma de decisiones eficaz y se establecen las siguientes fases, mismas que proporcionen evidencia de lo ocurrido en la entidad. La primera fase comprende el análisis general y diagnóstico que comprende evaluación preliminar, plan de trabajo, ejecución y diagnóstico, así como fijar normas de rendimiento y estándares, establece y documenta normas, macro procesos, procesos, actividades, tareas, programas, presupuestos, procedimientos, plan de gestión y estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para evaluar o comparar alguna cosa. La segunda fase realiza una planeación estratégica con determinación de objetivos, elaboración del programa, determinación de recursos y seguimiento del programa; posteriormente realiza la elaboración o medición del desempeño, misma que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. Se puede establecer con la implementación de indicadores financieros y de gestión; se les alinea, en la medida de lo posible, en un tablero integrado de mando.
En la tercera fase se realiza la ejecución, que contempla obtención de evidencias, técnicas y recursos y finalmente coordinación y supervisión, y luego la implementación de un sistema de administración de riesgos, la organización es responsable de la implementación y el seguimiento de esquemas de autocontrol que se anticipen a los hechos y tomen medidas preventivas para garantizar que los objetivos se cumplan. En la penúltima fase, se elabora el informe de resultados que contempla observaciones y oportunidades de mejora, estructura, contenido y presentación; discusión con el cliente y definición de compromisos e informe ejecutivo, y se realiza una comparación del desempeño con el estándar establecido; en esta etapa de control se compara el desempeño con lo que se estableció como estándar para verificar si hay desvío o variación, se busca algún error falla en relación con el desempeño esperado.
Finalmente en la quinta etapa se realiza el diseño, implantación y evaluación con sus respectivas sub fases: diseño, implementación y evaluación. Esta fase de la academia se toma para la propuesta ecléctica bajo el nombre de monitoreo estratégico para empatar con el concepto de supervisión a que hace mención el informe COSO y por la estrategia que deben definir el auditor y la administración, para lograr la implementación efectiva de las recomendaciones. A su vez, se realiza una acción correctiva que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva siempre es una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación en relación con el estándar esperado.
Siguiendo nuestro análisis, no podemos pasar por alto el control interno, el cual según criterios de Díaz (2015), es un proceso donde se verifica de forma ordenada y eficaz, la gestión que está realizando la entidad salvaguardando sus activos y asegurando, dentro de sus alcances la fiabilidad de la información financiera, de esta manera pueda utilizarse para las próximas tomas de decisiones. Es de suma importancia que la empresa cuente con un reglamento, es decir que conste por escrito comportamientos que se deben cumplir, sin embargo de no existir, se menciona que toda entidad cuenta implícitamente con normalidades que deben desempeñarse de manera obligatoria. Los objetivos de control interno se justifican en base a sistematizar las operaciones para que alcancen su máxima eficacia, el establecimiento de objetivos de funcionamiento ambiciosos y asequibles, controlar los resultados obtenidos, finalmente, prevenir y descubrir posibles fraudes y errores administrativos.
Para realizar la auditoría de gestión en una empresa MIPYMES se recomienda poner en práctica los componentes del COSO E.R.M especificados por Estupiñán (2012), a pesar de que difieren en número el contexto de cada uno de ellos es similar en cualquier caso, la importancia de los componentes radica en la aplicación que se tenga que dar a la empresa según su giro del negocio.
Las ventas son primordiales en cualquier empresa ya sea esta de bienes o servicios, para ello es importante conocer que en todo proceso intervienen dos partes, mismas que realizan una negociación con la finalidad de obtener beneficios mutuos. Según menciona Kerin et al., (2014) las ventas personales se acogen a una comunicación entre dos partes, un comprador y un vendedor, con el fin de influir en la decisión de compra. Existen diferentes pasos comunes para el proceso de ventas: prospección, acercamiento, presentación del mensaje de ventas, manejo de objeciones y resistencia a la venta, cierre de la venta y servicio post-venta. El proceso de cobranzas difiere según el giro de negocio y a su vez de la administración y los reglamentos que se han estipulado para realizar dichos procedimientos. Según Peña (2011), los procedimientos y objetivos de auditoría de este ciclo van encaminados a la verificación de veracidad, integridad, valoración y presentación.
METODOLOGÍA
En la metodología de la investigación se desprende el enfoque y tipo de investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recogida de datos y las técnicas de análisis de datos que se desarrollaran en el presente trabajo. La presente investigación expone dos tipos de enfoques, en primera instancia se manejó el enfoque cuantitativo para luego complementar el estudio mediante el enfoque cualitativo que a continuación se detallan. Se maneja el enfoque cuantitativo, debido a que es fundamental en un trabajo de auditoría de gestión analizar aspectos numéricos y estadísticos, mismo que se realiza posterior a la recolección de datos, así como los diferentes indicadores que manejan la empresa para medir la eficacia y eficiencia en el departamento de ventas y cobranzas.
El enfoque cualitativo es sustancial, puesto que para efectuar un estudio de campo es importante realizar un análisis preliminar, analizando políticas, reglamentos ya establecidos y el comportamiento del vendedor hacia el cliente. De la misma manera, se debe examinar aspectos, características e interpretaciones de las diferentes áreas de la empresa, mediante la cual se logrará obtener información fidedigna de procedimientos que se están llevando de manera incorrecta y que por tanto necesitan de mejora.
En este estudio se utilizó el tipo de investigación cuantitativa, al presentar las características de ser descriptivo, exploratorio y explicativo. Presenta la característica de ser exploratorio, puesto que se realiza un análisis inicial, para posteriormente realizar una recolección de datos, obteniendo una visión precedente del funcionamiento de los involucrados del estudio, además identificar los principales procesos y conductas, para conocimiento propio y poder emitir comentarios sobre los problemas y puntos críticos que tienen en el proceso de ventas y cobranzas.
Presenta la característica de ser descriptivo puesto que de este tipo de investigación se desprende de la recolección de datos y componentes sobre aspectos del personal de ventas, para posterior analizar su funcionamiento, comportamiento y procesos a seguir, así también recabar información del personal administrativo, cómputo y digitación y tesorería, mismo que se inclina a responder la problemática del tema de investigación establecido; y finalmente explicativo, al realizar una observación preliminar reconociendo los principales inconvenientes en el proceso de ventas y cobranzas, se explica el origen o causas de los eventos anormales, con el objeto de realizar interpretaciones que aporten a la solución de la problemática.
La población está compuesta por un grupo de 394 personas de las distintas áreas de la empresa, tomando en cuenta el Departamento Administrativo con 3 personas, el Departamento de Ventas y Cobranzas con 2 supervisores y 13 personal de ventas para un total de 15 personas, el Departamento de Bodega con 28 personas distribuidos en un Jefe de Bodega, 3 auxiliares, 15 personal de despacho y 9 personal responsable de despacho, El Departamento de Tesorería y Departamento de Digitación y Cómputo con 2 personas cada uno respectivamente y finalmente un total de 344 Clientes Externos que fueron seleccionados mediante muestreo estratificado.
Fue necesario aplicar el cálculo de la muestra para los actores externos de la empresa, es decir los clientes siguiendo la ecuación 1. La entidad cuenta con una población de 3084 clientes en la región de Santo Domingo. Para los actores internos no fue necesario aplicar el cálculo de la muestra, debido a que la población es menor a cien personas, por lo que se procedió a tomar en cuenta a todo el personal de la entidad. Como resultado se obtuvo una muestra de 344 personas.
(1)
Se procedió a recopilar información mediante la observación, el cual es considerado un proceso válido y confiable ya que se pueden identificar los puntos que han sido descritos por la empresa en sus diferentes reglamentos y que no son cumplidos de manera correcta por los diferentes actores de la empresa, sean estos personas que conforman el área de ventas o de los diferentes departamentos que intervienen el proceso de ventas y cobranzas, por lo que se utilizó una guía de observación, misma que preciso puntos y detalles más importantes hallados en la empresa.
Para obtener información neutral de las diferentes situaciones que se dan en la empresa principalmente en el proceso de ventas y cobranzas, es necesario realizar un modelo de encuesta que se aplicará a los clientes externos de las empresas, mismas que se enfocan a distintas situaciones dadas en los procedimientos para verificar su correcta realización en las operaciones. Además se realizó modelos de test correspondientes para los departamentos de ventas y cobranzas y sus afines, con un banco de preguntas concernientes para cada área, con la finalidad de constatar la realidad de los procesos con los que se lleva a cabo el funcionamiento de las operaciones del área a estudiar.
Con la finalidad de examinar de manera correcta los datos obtenidos mediante las diferentes técnicas de recolección se realizó un análisis de manera cuantitativa, así también de forma cualitativa ya que el estudio lo permite. Es fundamental realizar análisis cuantitativo, debido a que se realizó indagación ligada a la teoría correspondiente con la finalidad de comprobar que cada procedimiento establecido se puede medir y finalmente comprobar si está ejecutándose de manera eficiente y si contribuye a alcanzar los objetivos que persigue la entidad. Además al momento de ejecutarse encuestas, estas arrojaron datos que se deben analizarlos para conocer la perspicacia que tienen los empleados y clientes acerca del proceso de ventas y cobranzas de la empresa. El análisis cualitativo es sustancial puesto que, se nos proporciona información mediante entrevistas, además de realizar trabajo de observación teniendo como respaldo la guía donde se redacta detalladamente los puntos identificados de mayor importancia, mismos que nos dan la facultad de analizar las debilidades y los distintos aspectos en procesos y procedimientos del departamento de ventas y cobranzas.
RESULTADOS
FASE I: Levantamiento de información de procesos operativos que realiza el departamento de ventas y cobranzas
Para el desarrollo de este punto, se toma en consideración la empresa BRUNELLA S.A., es una empresa creada en Agosto de 1999, dedicada a la comercialización de productos de consumo masivo, iniciando sus actividades con 280.000 dólares de capital inicial, actualmente cuenta con 3.500 clientes. Antes de ser llamada BRUNELLA S.A. la empresa consta con la razón social de Jabonería Nacional, de igual manera el giro de negocio de esta organización se enmarca en producir y comercializar los productos con la franquicia de UNILEVER ANDINA. Unilever es una multinacional que vende su franquicia para que otras empresas puedan producir y comercializar su producto directamente, es así que Unilever decide comprar Jabonería Nacional para ser esta la única productora y distribuidora de los productos.
La empresa con el fin de mejorar en su manejo y funcionamiento operativo de cada persona en sus diferentes áreas de trabajo, necesita contar con un diseño de puestos, procedimientos, reglamentos y control interno que establezca las funciones de las personas que laboran en la empresa. En la siguiente tabla 1 se presentan las restricciones existentes para cada área de la entidad.
La estructura organizacional propuesta constituirá la guía para cada uno de los empleados y funcionarios, así como para los socios y directivos de la empresa BRUNELLA S.A. La estructura orgánica que más se adapta a la empresa, es la funcional, ya que las actividades de la empresa se desarrollan básicamente en dos grandes áreas que realizan funciones específicas y complementarias como son: Administrativa – Financiera y de Operación y Servicios
Tabla 1: Restricciones existentes para cada área de la entidad
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CARGO |
OBJETIVO |
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Gerencia General |
Velar por el cumplimiento de todas las normas, políticas y procedimientos que la empresa establece a través de la Junta General de Socios. Controlar todas las operaciones que genera el negocio para obtener las metas y objetivos planificados con anterioridad. |
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Administrativa |
Coordinar, controlar y supervisar por el correcto manejo de los recursos económicos, materiales y humanos de la empresa en coordinación con la presidencia, gerencia general, auditoría y demás jefes departamentales, proporcionando un ambiente de trabajo adecuado y bajo los reglamentos previamente aprobados por el directorio. |
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Cómputo |
Ingresar, controlar, supervisar y custodiar toda la información y base de datos de computación generados en la operación diaria que realiza la empresa en su proceso de comercialización. |
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Bodega General |
Recibir, custodiar, despachar y mantener ordenando todos los artículos de propiedad de la empresa y que servirán para la venta al público y a nuestros clientes. |
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Caja General |
Recibir, contar, custodiar y depositar intactos dentro de las 24 horas posteriores a su recepción, todos los valores monetarios, cheques al día y cheques a fecha producto de las recaudaciones y cobros realizados por la empresa, a través de vendedores y transportistas. Pagar, controlar y custodiar los valores a pagarse a proveedores, personal de empleados, ejecutivos y demás que le asigne el Contador General. |
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Supervisión General-Ventas |
Dirigir, controlar, motivar y fomentar las ventas, directamente o a través de los vendedores a su cargo, en coordinación con el Director de Operaciones Comerciales. |
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Ventas |
Visitar, persuadir y vender a los clientes asignados por la empresa, mediante una ruta definida y utilizando un equipo de cómputo que facilita la atención a los clientes en el menor tiempo posible. Presionar y recibir de los clientes las recaudaciones o pagos de los créditos entregados por la empresa a un plazo previamente acordado |
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Transporte y Porteo |
Recibir, revisar y custodiar las entregas de mercaderías a los clientes, realizado mediante un proceso de facturación que se emite en la empresa. Liquidar en la sección Caja-Pagadora las ventas realizadas o entregadas a los clientes. |
Fuente: Elaborado por los autores
Análisis del proceso de ventas
El vendedor debe atender los clientes en la forma como están designadas las rutas para el efecto, en donde debe constar la fecha, nombre del cliente o razón social, tipo de visita en señal de la visita realizada. El ordenamiento de las rutas será realizada por el supervisor de ventas, debiendo tomar en consideración que las mismas deben tener un orden lógico, que permita una entrega de nuestros productos en forma adecuada, que permita la optimización del tiempo del transportista. El vendedor mediante la “hoja toma pedido” recoge el requerimiento de productos de parte de los clientes en su punto de venta, luego de un análisis realizado por el supervisor lo pasa a cómputo para ingresar los datos al sistema y posteriormente imprimir la facturación. Una vez ingresados dichos pedidos debe remitir a Gerencia o Presidencia una cartera vencida, a fin de pedir visto bueno sobre aquellos clientes que mantienen deudas con la empresa, a efectos de manejar de mejor manera la cartera de créditos. Queda terminantemente prohibido realizar alguna transacción para aquellos clientes que mantienen deudas vencidas con la empresa, sin la autorización previa de la Gerencia o Presidencia, en caso de hacerlo dicho crédito quedará a cargo y responsabilidad del área de cómputo o de quien autorizó el despacho respectivo.
Proceso de cobros o recaudación
El vendedor / recaudador tiene la obligación de extenderle al cliente sin excepción alguna, el respectivo “recibo de cobro” en el momento y hora en que se da la respectiva transacción de pago o abono que este realiza, sea en efectivo, cheque del día o con cheque a fecha futura; el original del recibo queda con el cliente, la primera copia con la entrega de fondos y la segunda copia para control del respectivo vendedor. Una vez efectuado el cobro por parte del vendedor / recaudador al final del día debe entregar en CAJA-PAGADORA junto con la entrega de fondos los respectivos “recibos de cobros” en la forma como se efectuaron las recaudaciones. La entrega de fondos debe ser legalizada con la firma de las personas involucradas en la transacción de la siguiente manera: Original queda en CAJA-PAGADORA y una copia queda con el vendedor /recaudador en señal de la entrega de su dinero recaudado.
La sección CAJA-PAGADORA debe remitir al departamento de cómputo la entrega de fondos original con sus respectivas firmas de responsabilidad de la recaudación efectuada a cada vendedor. La sección de CÓMPUTO, con la respectiva entrega de fondos legalizada con la firma del vendedor y CAJA-PAGADORA procede a efectuar las cancelaciones de la cartera de créditos de los clientes, utilizando para el efecto los códigos de los clientes, número de factura que se cancela y forma de pago efectuada. Una vez efectuadas las cancelaciones de la cartera, el encargado de cómputo debe emitir el reporte de los pagos al sistema y junto con la entrega de fondos remitirlos a Contabilidad.
Proceso de depósitos y cuadres en cuentas corrientes:
Para efectos que el departamento de contabilidad efectúe un control y seguimientos a las recaudaciones tanto de las liquidaciones o cierres diarios de caja, recaudaciones de clientes y de vendedores, el encargado de CAJA-PAGADORA deben tomar en cuenta los siguientes procedimientos: El sistema “Alice” controla todas las operaciones de la empresa por lo tanto al efectuarse una venta al contado, así como al efectuar una cancelación de la cartera de crédito del sistema todo este movimiento de efectivo quedará contablemente a cargo del responsable de dichos movimientos según los documentos y las firmas respectivas, es decir del custodio. Para que el departamento de contabilidad cuadre las recaudaciones deben efectuarse depósitos por separado de acuerdo a los movimientos de efectivo realizados, así: Depósito para cuadres de liquidaciones de la ventas en efectivo (transportistas) y Depósito para las recaudaciones de los vendedores / recaudadores de la sección a minoristas.
Principales políticas y prácticas contables
Se establecerán registros detallados e individuales de todos los clientes que mantengan deudas con la compañía. Se confirmará periódicamente los saldos adeudados por los clientes, para ello deberá realizarlo una persona ajena al control de los mismos, es decir un Auditor Independiente. Se elaborará en forma semanal, quincenal o mensual un reporte de todos los clientes que adeudan a la compañía, con el fin de efectuar el seguimiento a los cobros. Para efectuar la recaudación a los clientes que adeudan a la compañía, se deberá emitir el correspondiente recibo de cobro que garantice tanto al deudor como a la empresa que dichos valores sean entregados en forma intacta, tal como se dio la recaudación.
Reglamento de control interno
Dentro de las especificaciones del reglamento de control interno para la institución se encuentran el Artículo 10.-Jornadas de trabajo, el Artículo 19.-Registro de asistencia, el Artículo 44.- Obligaciones del personal que maneja recursos económicos de la compañía, el Artículo 49.- Obligaciones del personal de ventas y Artículo 58.- Vacantes y ascensos.
Políticas de créditos y cobranzas
Las ventas a crédito requerirán del llenado en forma manual de una “SOLICITUD DE CRÉDITO”, la misma que debe contener la firma de responsabilidad del vendedor y supervisor de venta, además de la aprobación del formulario por parte de la Subgerencia o Gerencia administrativa y en su ausencia de estos de la gerencia general. Las ventas tendrán un plazo máximo de 7, 14, 21 y 25 días, contados a partir de la entrega de las mercaderías por parte de los transportistas en los puntos de ventas y según el segmento o categoría asignada a cada cliente en nuestro sistema de control administrativo financiero. En caso de que un cliente tome por su cuenta o decida pagar en fechas posteriores a las aprobadas por el directorio y sin aprobación de la subgerencia o gerencia administrativa, en primera instancia se lo notificará por escrito de dicha violación a nuestras políticas y de ser reincidente se le suspenderá el crédito aprobado y por ende deberá ser atendido por parte del vendedor como ventas de contado.
Para la concesión de una venta a crédito que supere los $2.000,00 se realizará una investigación previa del futuro deudor y de este análisis se autorizará o no el crédito, este procedimiento estará a cargo de la supervisión de ventas y gerencia administrativa, posteriormente será aprobado con la firma de la subgerencia, gerencia general o presidencia. En caso de que se haya otorgado un crédito a un cliente y este haya levantado su negocio y no se pueda recuperar el saldo vencido por la vía extrajudicial, la responsabilidad absoluta recaerá sobre las personas que autorizaron y calificaron el crédito; se harán responsables del saldo vencido bajo los siguientes parámetros: El 70% el vendedor, 20% supervisión de ventas y 10% gerencia administrativa.
Para establecer la responsabilidad de la gerencia administrativa (10%), en la calificación y otorgamiento de dichos créditos se tomaran en consideración de que esta dependencia de la empresa haya seguido y aplicado correctamente las políticas de créditos aprobadas y serán sancionado previo a un informe del departamento de auditoría interna de la entidad.
Los saldos vencidos y motores de los clientes y comprobados mediante descuentos en roles de pagos a los responsables del otorgamiento, calificación y control del crédito; no exime a la empresa, de iniciar las acciones legales contra dichos clientes y en caso de recuperarse parte o totalidad de la deuda por vía judicial serán reintegrados los valores a los empleados y ejecutivos en los porcentajes anteriores enunciados.
A todo cliente que tenga una (1) factura pendiente de pago, ningún vendedor podrá dar un nuevo crédito antes de efectivizar el pago de las anteriores, de contravenir esta disposición, la venta realizada por el vendedor será de su exclusiva responsabilidad con excepción de los clientes especiales a los cuales se les asignará un cupo de crédito que será aprobado por escrito o en mensaje de texto por la subgerencia, gerencia general o presidencia, previo a un análisis.
El vendedor que al momento de rendir cuentas ante sus jefes superiores o auditoría interna, se le determinare o tuviese faltantes de mercaderías o dinero en efectivo, se le exigirá el pago de dichos valores en forma inmediata y sin excepción de plazo. De existir pérdidas o faltantes será causa más que suficiente para dar por terminado el contrato de trabajo de acuerdo a lo que determine el código orgánico del trabajo. Las facturas pendientes de cobro, deberán ser entregadas de forma diaria por la sección de caja con un listado en el que se describa: cliente, número de factura, valor, fecha de cobro y en donde se consignará la forma de recibí conforme de detalles, documentos por parte del vendedor.
Seguimiento y CI operativo
La descarga e ingreso de pedidos desde el equipo TOUACHK O PALMS, al sistema de cómputo denominado “ALICE ENTERPRISE” desde cualquiera de las rutas, para que estos sean facturados por la encargada del sistema, será como máximo hasta las 16:30 pm esto obedece a que el proceso de facturación en la sección de cómputo, se debe ejecutar y proceder a entregar los cargamentos y guías de despacho a bodega como máximo hasta las 17:30 pm, por cuanto los vehículos de distribución deben ser cargados en la noche.
En caso de que un vendedor no descargue sus pedidos a tiempo y como máximo a las 16:30 pm dichos pedidos deberán ser ingresados por los usuarios (vendedores) en sus equipos (touch) al día siguiente y se facturaran en forma obligatoria y sin excepción de ninguna naturaleza, en la facturación del día siguiente, esto permitirá disciplinar la entrega de descargas de los pedidos por parte del área de ventas hacia el sistema de computación.
La recaudación e ingresos de pagos por parte de los vendedores en sus equipos hacia el sistema deberán tener un corte obligatorio como máximo a las 16:30 pm, sin excepción alguna; toda vez que el proceso de cuadre de caja y cierre de ventas es a esa hora indicada, por parte de las secciones de caja y cómputo; todas las recaudaciones a esa hora deberán ser ingresadas y descargadas del sistema al día siguiente.
Las entregas de fondos o liquidaciones, con recibos de cobro y papeletas de depósito, productos de los pagos por clientes y descargados por los vendedores del sistema a través de los equipos (palms), se liquidarán en la caja entre las 16:30 hasta las 18:00 pm, para lo cual los departamentos de contabilidad y auditoría controlarán los horarios de depósitos y entregas de fondos por parte de los vendedores, bajo ninguna circunstancia y sin experiencia y sin excepción alguna se permitirá por parte de la cajera que vendedores entreguen papeletas de depósito o recaudación al día siguiente.
FASE II: Identificación de los riesgos que afectan al proceso de ventas y cobranzas
Seguidamente se presenta en Tabla 2 la matriz de calificación del nivel de confianza y riesgo.
Tabla 2: Matriz de Calificación de Riesgos y Nivel de Confianza
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EMPRESA BRUNELLA S.A. |
|||||||
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Matriz de Calificación de Riesgos y Nivel de Confianza |
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|
N° |
Componente |
Porcentajes de nivel de confianza |
Valores Positivos |
Porcentaje de nivel de riesgo |
Valores Negativos |
Total |
|
|
1 |
Entorno Interno |
67% |
10 |
33% |
5 |
15 |
|
|
2 |
Definición de objetivos |
44% |
4 |
56% |
5 |
9 |
|
|
3 |
Identificación de eventos |
62% |
5 |
38% |
3 |
8 |
|
|
4 |
Valoración de riesgos |
40% |
2 |
60% |
3 |
5 |
|
|
5 |
Respuesta al riesgo |
78% |
7 |
22% |
2 |
9 |
|
|
6 |
Actividades de control |
100% |
4 |
0% |
0 |
4 |
|
|
7 |
Información y Comunicación |
75% |
6 |
25% |
2 |
8 |
|
|
8 |
Monitoreo |
50% |
2 |
50% |
2 |
4 |
|
|
|
Calificación Total |
|
40 |
|
22 |
62 |
|
|
Calificación Total |
|
40 |
|||||
|
Ponderación Total |
62 |
||||||
|
Nivel de Confianza |
64,52% |
||||||
|
Nivel de Riesgo |
35,48% |
||||||
|
Nivel de confianza |
Nivel de riesgo |
||||||
|
Bajo |
15% - 50% |
64,52% |
Alto |
1 |
35,48% |
||
|
Medio |
51% - 75% |
Medio |
2 |
||||
|
Alto |
76% - 95% |
Bajo |
3 |
||||
Fuente: Elaborado por los autores
Luego de realizada las pruebas de recorrido se determinó que los vendedores no se acogen al cumplimiento del código de ética, puesto que la empresa no cuenta con uno de su autonomía. Se observa que la empresa no comunica a los empleados sobre los diferentes reglamentes existentes, o a su vez los mismo conocen solamente la existencia, mas no su contenido. El 80% de los vendedores cumple con la política de realizar el primer pedido a las 8AM, el 20% restante por diferentes razones no las cumple a cabalidad, y en cuanto a su hora de descargar los pedidos, por el tiempo, algunos vendedores no registran de manera oportuna los pedidos. Los vendedores tienen la suficiente información de los productos que ofertan, sin embargo, no ofrecen todos los productos a los clientes, por lo que ellos no conocen todo el portafolio de la empresa. Con respecto a las promociones no dan a conocer a toda su clientela, aunque la empresa proporciones promoción para cobertura y para mayoristas.
Se pudo presenciar que los vendedores no cumplen con la ruta establecida por la empresa, y en algunos casos con la frecuencia de visita a los clientes ocasionando el descuido de los mismos. Se observó también que en algunos casos los vendedores sobrecargan al cliente con productos, por el solo hecho de alcanzar la meta establecida, ocasionando posteriormente problemas de cobranzas y perder la cordialidad con los clientes o posibles devoluciones por poca rotación de productos. En las funciones que ejercen en el departamento de bodega se denota que los camiones que despachan los pedidos se retrasan y no cumplen con la entrega total de las facturas que le son proporcionadas, lo que ocasiona inconformidad con el cliente, puesto que el espera recibir al siguiente día. Además retrasan también sus mismas labores, puesto que deberán cumplir las facturas pendiente de entrega y los pedidos a despachar del siguiente día. En los clientes donde su forma de pago es al contado, y realización su cancelación al chofer del camión que despacha el producto, el mismo no tiene con un comprobante de respaldo que abale efectivamente el pago realizado, solo cuentan con un sello de recibido. En cuanto a la entrega de fondos del departamento de bodega como de ventas se cumple con todo lo establecido en el Manual de Procedimientos proporcionados por la empresa. Seguidamente se presenta en Tabla 3 la Matriz de calificación del nivel de confianza y riesgo posterior a la prueba de recorrido.
Tabla 3: Matriz de Calificación de Riesgos y Nivel de Confianza posterior a las pruebas de recorrido
|
EMPRESA BRUNELLA S.A. |
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|
Matriz de Calificación de Riesgos y Nivel de Confianza |
||||||
|
N° |
Componente |
Porcentajes de nivel de confianza |
Valores Positivos |
Porcentajes de nivel de riesgo |
Valores Negativos |
Total |
|
1 |
Entorno Interno |
20% |
3 |
80% |
12 |
15 |
|
2 |
Definición de objetivos |
44% |
4 |
56% |
5 |
9 |
|
3 |
Identificación de eventos |
38% |
3 |
62% |
5 |
8 |
|
4 |
Valoración de riesgos |
20% |
1 |
80% |
4 |
5 |
|
5 |
Respuesta al riesgo |
67% |
6 |
33% |
3 |
9 |
|
6 |
Actividades de control |
75% |
3 |
25% |
1 |
4 |
|
7 |
Información y Comunicación |
50% |
4 |
50% |
4 |
8 |
|
8 |
Monitoreo |
40% |
2 |
60% |
3 |
5 |
|
|
Calificación Total |
|
26 |
|
37 |
63 |
|
Calificación Total |
|
26 |
||||
|
Ponderación Total |
63 |
|||||
|
Nivel de Confianza |
41,3% |
|||||
|
Nivel de Riesgo |
58,70% |
|||||
|
Nivel de confianza |
Nivel de riesgo |
|||||
|
Bajo |
15% - 50% |
41,27% |
Alto |
1 |
58,70% |
|
|
Medio |
51% - 75% |
Medio |
2 |
|||
|
Alto |
76% - 95% |
Bajo |
3 |
|||
Fuente: Elaborado por los autores
FASE III: Establecimiento de indicadores de gestión que permitan medir los niveles de eficiencia en el área de ventas y cobranzas
Tabla 4: Propuesta de Indicadores de eficiencia
|
Nombre del Indicador |
Indicadores |
Actual |
|
Indicadores de eficiencia |
0,06 |
|
|
0,02 |
||
|
0,38 |
||
|
0,38 |
||
|
0,80 |
||
|
0,50 |
||
|
0,75 |
||
|
0,89 |
||
|
0,70 |
||
|
0,87 |
||
|
0,80 |
||
|
0,80 |
||
|
0,33 |
||
|
0,33 |
||
|
0,80 |
||
|
0,60 |
||
|
0,13 |
||
|
0,25 |
||
|
0,25 |
Fuente: Elaborado por los autores a partir del proceso de información financiera
Tabla 5: Propuesta de Indicadores de economía
|
Indicadores de economía |
0,02 |
|
|
0,20 |
||
|
0,94 |
||
|
0,95 |
||
|
0,86 |
||
|
0,69 |
||
|
0,95 |
||
|
0,70 |
||
|
0,75 |
||
|
0,90 |
Fuente: Elaborado por los autores a partir del proceso de información financiera
Tabla 6: Propuesta de Indicadores de ética y eficiencia
|
Indicadores de ética y eficiencia |
0,06 |
|
|
0,36 |
||
|
0,80 |
||
|
Indicadores de eficacia
|
0,50 |
|
|
0,46 |
Fuente: Elaborado por los autores a partir del proceso de información financiera
Tabla 7: Propuesta de Indicadores de ética
|
Indicadores de ética |
0,89 |
|
|
0,70 |
||
|
|
0,82 |
|
|
0,68 |
||
|
0,80 |
||
|
0,56 |
||
|
0,70 |
Fuente: Elaborado por los autores a partir del proceso de información financiera
FASE IV: Informe del Sistema de Control Interno
Área de Ventas y Cobranzas
Respecto a esta área, los empleados conocen la existencia de la normativa de la empresa, sin embargo, la mayoría de ellos no cumple al 100% ningún reglamento, disposición, política y procedimiento. Existen ineficiencia en los procesos de ventas y cobranzas de la empresa debido al incumplimiento de la normativa, al no poner en práctica los diferentes reglamentos se evidencia el bajo desempeño al logro de objetivos establecidos, el 44% de las personas incumplen dichos procedimientos. Se establece que solo el 80% conoce la existencia de las políticas empresariales, a su vez un 70% del personal cumple de manera ineficiente las mismas, afectando de manera global al área de ventas y cobranzas de la empresa. Existe un bajo nivel de capacitación en cuanto a la atención al cliente, lo que genera niveles bajos de ventas ya que el personal no brinda el cuidado adecuada a cada uno de sus clientes.
Se recomienda la implementación de procesos de inducción, donde se asegure que el personal conozca al 100% la normativa establecida, de esta manera la administración, pueda lograr los objetivos planteados con la colaboración del talento humano bien capacitando en temas de reglamentos, procedimientos y normativa en general. Se deben implementar capacitaciones hacia sus colaboradores en temas de atención al cliente.
Área de Ventas
La eliminación de los beneficios no monetarios afecta el nivel de ventas que tienen que alcanzar los vendedores mensualmente, a su vez esto provoca que la cartera por recuperar sea elevada. El año 2016 en cuanto a ventas se ve seriamente afectado debido a la eliminación de incentivos no monetarios, en cuanto al año 2015 el nivel de ventas es mayor al año de estudio, ya que los vendedores se encontraban motivados por los diferentes alicientes existentes en dicho momento. Insuficientes incentivos para los empleados de la empresa, en especial para el personal del departamento de ventas.
Se recomienda implementar incentivos no monetarios representativos para el personal de ventas, sino es posible en un 100%, realizarlo de manera progresiva, dándole la importancia que el personal requiere, además de implementar un departamento de talento humano, que verifique que el personal contratado sea el perfil indicado para el área de ventas
Área de Administración y Ventas
Los objetivos planteados no se llevan de acuerdo a lo establecido por la administración. Las acciones programadas no se llevan a cabo en un 100%, se encuentran falencias principalmente los relacionados con el cliente, ya que la empresa pretende que sus vendedores tengan como prioridad a los mismos, situación que no se lleva a cabo ya que los empleados se interesan únicamente por completar las ventas que tienen que alcanzar. Se generan procesos incumplidos en el área de ventas y cobranzas generando desfases en la contabilidad, ya que del 100% de los objetivos programados, se cumplen únicamente el 80%, de la misma manera las acciones preventivas, correctivas y de control de la empresa son llevadas a cabo en un 33% falencia considerable dentro del proceso del área de ventas de la entidad. Incumplimiento de funciones de puestos establecidos por parte del personal, situación que ocurre porque no existe un departamento competente que verifique al momento del ingreso de un trabajador, que el mismo cumpla a cabalidad con los requisitos establecidos, tomando en consideración que existe un 50% de requisitos de funciones establecidas que no son cumplidas.
Se recomienda evaluar de manera constante si las acciones programadas están siendo cumplidas por el personal involucrado, además valuar de manera regular el proceso de ventas y cobranzas donde se encuentran falencias, para así implantar las medidas correctas y oportunas, sobre todo con el cliente, es decir darle la importancia y prioridad que la administración pretende se le dé, como punto principal para alcanzar metas y objetivos. Implementar un departamento de talento humano, donde se asegure que, el personal reclutado cumple con los requerimientos y características que dispone la empresa para ingresar al lugar de trabajo.
Área de Personal de la empresa
Existencia de procesos de comunicación insuficientes, lo que provoca que el personal trabaje con un nivel bajo de sinergia entre los diferentes vínculos de departamentos. Existe falta de procesos de comunicación e información dentro de la empresa, lo que genera procesos ineficientes, además de la insatisfacción laboral y por ende la falta de pertenencia entre los diferentes departamentos. Se recomienda la implementación de charlas donde se motive al personal a formar parte integral de la empresa, además, otorgar a los empleados un día de integración donde se puedan relacionar fuera del ámbito laboral y fomentar los lazos personales e institucionales.
Área de Bodega
Bajo nivel de cumplimiento en las políticas establecidas, para el departamento de bodega, así también los diferentes tipos de controles son aplicados de manera ineficientes existiendo perdidas frecuentes de mercadería. Desconfianza entre el personal que labora en el área de bodega, lo que genera un alta rotación de empleados en la misma. Incumplimiento del reglamento de control interno, donde se establece las políticas que se deben cumplir en el área de bodega. Escaso personal de confianza en el área de bodega, así como la divulgación de información importante y confidencial hacia los clientes de la empresa.
Se recomienda implementar un departamento de talento humano, donde se asegure que, el personal reclutado cumple con los requerimientos y necesidades de la empresa y en especial las prioridades de cada área.
Área de Ventas
Los empleados del departamento de ventas entregan los informes completos y correspondientes al departamento competente, sin embargo, no todos los procesos de evaluación de competencia son cumplidos de acuerdo a lo establecido registrándose insolvencias. El personal de cobranzas del departamento de bodega no cuenta con talonarios de recibos de pago, que se le debe extender al cliente, puesto que la administración no les facilita, por lo que no se cumple con las disposiciones que son emitidas por la empresa. Incumplimiento de entregas de facturas establecidas por emitir al día de acuerdo a las facturas extendidas por el departamento de cómputo.
Se recomienda evaluar de manera constante el cumplimiento de todos los procesos de competencia que debe realizar el departamento, y la efectividad en que lo realizan, de tal manera que pueda aplicarse medidas preventivas en caso de incumplimiento. Se debe otorgar al departamento de ventas, talonarios de recibo de pago, que les permita cumplir con la entrega de documentos de respaldo que dispone la empresa y realizar un seguimiento sobre el cumplimiento y entrega de los documentos de respaldo que deben ser emitidos por el personal de ventas y cobranzas de la empresa hacia el cliente.
- CONCLUSIÓN
La metodología aplicada en la presente investigación tuvo un enfoque mixto, estudiando aspectos numéricos como el análisis de políticas, reglamentos y se examinan datos específicos; a su vez se presentó un tipo de investigación exploratorio, descriptivo y explicativo. Para la recolección de datos a la población de clientes internos de la empresa se utilizó la entrevista, observación y test, mientras que para la muestra de clientes externos se manejó la información mediante encuestas, para un posterior análisis cuantitativo como cualitativo.
El levantamiento de información llevado a cabo al personal de ventas y cobranzas de la empresa, se evidenció mediante técnicas de recolección de datos, se logró conocer que la mayoría de empleados conocen la existencia de la normativa y reglamentos que rige dentro de su lugar de trabajo; sin embargo, en su gran mayoría no la aplican, puesto que no conocen el fondo o su contenido.
La matriz de calificación del nivel de confianza y riesgo posterior a la prueba de recorrido evidenció que la empresa cuenta con un nivel de confianza bajo y un nivel de riesgo medio; el primero se debe al bajo porcentaje en el entorno interno, puesto que la normativa establecida no es puesta en práctica por parte del personal, mientras que el nivel de riesgo es ocasionado por la existencia de procesos empíricos, por lo que las evoluciones generan efectos negativos en la empresa.
- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Segovia, A., Herrador, T., & Segundo, A. (2011). Teoría de la Auditoría Financiera. España: Ediciones Académicas.
